Es el paso final de la evaluación interna, que permite a
través de un análisis formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y
fortalezas mas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las áreas funcionales de la empresa.
Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello,
la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de
una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar usos
incorrectos.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación del
factor interno:
Ø Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
Ø Asignar una ponderación relativa al éxito de la organización.
Ø Clasificar el tamaño de las debilidades y fortalezas y establecer retos y
conductas.
Ø Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los resultados de la
organización.
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la
administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La
matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los
factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0
(no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos
mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación
entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras
que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de
cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo
la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el
logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a
los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable
entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las
fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de
utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las
debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración
estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los
distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica
interna general de la empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o
unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las
divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos
Factores críticos para el éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Total ponderado
|
Fuerzas
|
|
|
|
1. Razón presente que
subió a 2.52
|
.06
|
4
|
.24
|
2. Margen de utilidad
subió a 6.94
|
.16
|
4
|
.64
|
3. La moral de los
empleados es alta
|
.18
|
4
|
.72
|
4. Sistema nuevo de
informática
|
.08
|
3
|
.24
|
5. La participación del
mercado ha subido a 24%
|
.12
|
3
|
.36
|
Debilidades
|
|
|
|
1. demandas legales sin
resolver
|
.05
|
2
|
.10
|
2. Capacidad de la planta
ha bajado a 74%
|
.15
|
2
|
.30
|
3. Falta de sistema para
la administración estratégica
|
.06
|
1
|
.08
|
4. El gasto para I y D ha
subido el 31%
|
.08
|
1
|
.08
|
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido eficaces
|
.06
|
1
|
.06
|
Total
|
1.00
|
|
2.80
|
La MEFI suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas.
Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa
las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.
Para desarrollar
esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un
enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa.
Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si
se aplican indiscriminadamente.
Se requiere 5
pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las
fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista
clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a
paso.
2. Asignar una
ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de
cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los
factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados
como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1.0
3. Hacer una
clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una debilidad
importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
4. Multiplicar la
ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable:
5. Sumar los
resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para una organización.
Sin importar el
número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte
posición interna, mientras que líos menores de 2.5 muestran una organización
con debilidades internas.
Para el caso que
nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de 2.31
indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posición
estratégica interna general.
DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación
estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las
posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre
y/o de conflicto.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto
presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los
objetivos a cumplir, de lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para
alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
DEFINICION DE MISION Y VISION
La misión empresarial es el conjunto
de objetivos generales y principios de operación de una organización, que se
expresa por medio de una declaración de la misión, que resume la misión
empresaria en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misión a todos
los miembros de la organización.
Los miembros de la organización son
comúnmente conocidos como stakeholders en la
bibliografía estratégica, y comprende a los empleados, dueños, accionistas,
proveedores, clientes y a la comunidad.
La misión empresaria tiene sentido en tanto
sea conocida por los stakeholders, pues proporciona un marco objetivo, sin
ambigüedades ni malos entendidos, para entender qué esperar de la compañía, y
qué espera la compañía de cada uno.
La declaración de la misión es una
forma muy difundida y efectiva de comunicarles la misión. Su efectividad
depende de dos aspectos principales:
- El método de formulación de la
declaración, que no deje fuera ningún aspecto esencial de la misión de la
compañía
- La síntesis de la declaración a
una frase única
Esta última característica es muy importante
para una rápida y efectiva difusión y absorción del concepto. La única contra
que se le atribuye es la forma antiestética, complicada y antinatural que suele
adoptar la frase, que puede producir aversión, por lo menos la primera vez que se lee.
A veces las compañías usan su declaración de
misión como un slogan publicitario, pero
esto es una desviación del verdadero propósito.
Ejemplos de
declaración de misión
- "Proveer productos y
servicios superiores a la sociedad, por medio del desarrollo de
innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las
necesidades de los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y
oportunidades de progreso, y a los inversores un retorno superior."
Merck
- "Una computadora en cada
escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft." Microsoft
- "Organizar el mundo de la
información y hacerlos útil y accesible universalmente." Google
Formulación
de la misión
El proceso de formulación de la misión es un
trabajo directivo, que no puede ser delegado en un área. No es un trabajo del
área de recursos humanos, de marketing,
de estrategia o de control de gestión.
El objetivo de este proceso es lograr acuerdo
directivo en el objetivo de la organización, y el modo en que se procura el
mismo, un acuerdo sobre qué es y que hace la organización.
El resultado de este proceso se materializa
en una declaración de la misión. La declaración en sí misma no es el
objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo
sobre la misión de la compañía.
Existen varias técnicas para la elaborar esta
declaración. Todas ellas procuran
- la participación de los
directivos, imprescindible para lograr un acuerdo genuino
- recorrer la lista de
stakeholders, para no dejar a ninguno afuera
- desarrollar un listado largo de
conceptos, para luego eliminarlos dejando sólo los más relevantes
- dar forma de frase para facilitar
su comunicación y comprensión
La naturaleza escrita la declaración de la misión
elimina la subjetividad y la ambigüedad que suele existir entre los
stakeholders. En compañías que carecen de una declaración de su misión, cada
empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el
objetivo de la empresa.
Los stakeholders
Los miembros interesados en la organización,
o stakeholders, no se limitan a los dueños o accionistas, sino que se extienden
a empleados, proveedores, clientes, sindicatos, gobierno, etc.
La consideración de todos los miembros
interesados permite considerar un panorama más completo de la compañía y sus
posibilidades.
La declaración de la misión sustituyen
algunos paradigmas muy arraigados y que se han demostrado incompletos por su
marcado sesgo:
- El objetivo de una empresa es
maximizar beneficios
- La empresa existe para sus
accionistas
Qué no es la
misión
No es un slogan publicitario. Es común
utilizar la misión como tal, aunque normalmente en estos casos se descrubre que
la mal llamada misión está dirigida a los clientes solamente.
No es una visión estratégica de largo plazo.
La proyección de la empresa se denomina Visión, y debe estar complementada con
la Misión, que explica qué es la empresa ahora.
No es lo que se quiere que la empresa sea. La
declaración de la misión no debe usarse ingenuamente para transformar la
empresa. La misión debe mostrar la esencia de la empresa, y en una
transformación debe destacar los elementos comunes entre la empresa actual y la
empresa que se busca.
La misión suele declararse junto con
la visión, y ambas declaraciones constituyen los pasos iniciales para la
contrucción de una estrategia que pueda bajarse a la práctica y sirva para
conducir la empresa en la dirección elegida.
La misión es el
motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define:
1) Lo que pretende cumplir
en su entorno o sistema social en el que actúa
2) Lo que pretende hacer
3) El para quién lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas
La declaración de la misión
responde alguna de las siguientes preguntas:
-
¿Quien
son nuestros clientes?
-
¿Cuáles
son nuestros mayores productos o servicios?
-
¿En
qué áreas geográficas competimos?
-
¿Cuál
es nuestra tecnología básica?
-
¿Cuál
es nuestro comité para los objetivos económicos?
-
¿Cuáles
son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas?
-
¿Cuáles
son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?
-
¿Cuáles
son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos de proyectar?
- ¿Cuál es nuestra actitud
frente a nuestros empleados?
Formulación de la misión
La formulación de la misión debe tener en cuenta
ciertos componentes de forma que su enunciado cubra todo el campo de acción de
la organización, muestre su razón de ser (por qué y para qué existe la
organización), permita expresar el camino hacia el logro de la visión, o la manera cómo la
organización llegará a ese futuro deseado.
El enunciado de la misión también debe dejar
claro cuál es la naturaleza del quehacer de la organización, es decir,
distinguir el rol que cumple, y qué la hace única con respecto a otros actores
que también forman parte activa de ese mundo. Es importante definir
nuestro mercado y los servicios que ofrecemos que nos hacen diferentes a los
demás.
Otra característica que debe presentar la misión es la amplitud de su
alcance, es decir, que permita la generación de objetivos y estrategias
factibles que se adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una
continua evaluación.
Los componentes que se consideran al momento
de formular la Misión (Contreras 2000) son:
- los usuarios,
- los productos y/o servicios,
- la competencia y,
- la tecnología.
Paredes (1996) agrega a esto:
- la preocupación por la imagen
pública a la que aspira la organización.
Las preguntas claves (Corrall, 1994) que
deberían formularse al momento de determinar la misión son:
- ¿Por qué existe la empresa?
- ¿Cuál es su negocio?
- ¿Quiénes son sus usuarios?
- ¿Qué necesidades debe satisfacer?
El coaching
empresarial ayuda durante esta etapa a dar rienda suelta a la
creatividad del personal responsable, para con estos antecedentes, ayudar en la
formulación de la misión.
Misión es la imagen actual que enfoca los
esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos
fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra
empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
· Quienes somos? = identidad,
legitimidad
· Qué buscamos? = Propósitos
· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
· Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de
un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué
necesidad estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
· Un verbo que indique cambio del status quo
(incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
· La explicación del problema o condición que se busca cambiar
· La identificación de los clientes específicos
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
· A través de...
· Proveer...
· Prestar...
La visión es una exposición clara
que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de
nuevas condiciones del mercado, etc.
Una visión de transformación debe de contestar
“si” a las siguientes preguntas
-
La
dirección clarifica el propósito de la organización
-
La
dirección inspira entusiasmo al comité
-
La
dirección es claramente articulada y entendida
-
La
dirección es ambiciosa
Sin duda, los principales ingredientes para
producir una imagen atractiva del futuro es la necesidad de triunfo para dejar
atrás conformismo y una gran capacidad imaginativa o
chispa para cristalizar esta inquietud.
Pero cualquier imagen tendrá un valor
reducido si no hay en ella un cierto grado de oportunismo o si está fuera del
alcance de la organización, por lo que en la formulación de la visión deben
confluir tres clases de pensamientos: qué se quiere, qué se espera y qué es
posible hacer.
Algunas interrogantes que pueden servir de
estímulo para echar a volar la imaginación son del siguiente tipo:
¿A qué se aspira?
¿Qué hará única a la organización?
¿Qué distinguirá al producto?
¿Qué contribución especial se hará al cliente?
¿Qué proyecto o qué cambio se consideraría especialmente bueno?
Por este medio se
esperaría contar con una primera idea, para ir armando una imagen mejor y más
completa que constituye la visión de la organización.
Esta visión puede ser
tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un sueño, lo que
no debe ser motivo de preocupación, ya que la visión no radica en los detalles,
sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver
nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.
Por tanto, los
criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo siguiente:
* ¿Es atractiva? ¿Va con los tiempos? ¿Parece lograrle?
La formulación de
la visión de la empresa puede venir precedida de dos preguntas clave (Corrall,
1994):
- ¿Qué quiere llegar a ser o dónde quiere llegar
a estar la empresa?
- ¿Cuál es la posición que desea ocupar en el
mercado?
Asimismo el autor
Paredes (1996) propone una serie de elementos a tener en cuenta para su
redacción:
- ser amplia y detallada,
- positiva y alentadora,
- realista en lo posible,
- proyectar sueños y esperanzas,
- incorporar valores e intereses comunes y
- debe ser difundida interna y externamente.
El coaching
empresarial nos puede ayudar a tener en cuenta estas premisas, para
que la formulación de la visión de la entidad reúna las aspiraciones de lo que
la organización quiere llegar a ser en un futuro, o cómo se ve en el futuro.
El coach puede
además ayudar a que la organización tenga una comprensión clara del lugar que
ocupa hoy, y de ahí ayudar a elaborar metas que quieren lograr de tal forma que
sirvan como motivación a los empleados para seguir adelante.
La visión de una
empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración
de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos ser?”, mientras que la misión
contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
La razón de
establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita
enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma
dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias,
tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así,
coherencia y orden.
El establecer la
visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de
inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión
de empresa, debe tener las siguientes características:
- debe ser positiva, atractiva, alentadora e
inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de
todos los miembros de la empresa.
- debe estar alineada y ser coherente con los
valores, principios y la cultura de la empresa.
- debe ser clara y comprensible para todos, debe
ser entendible y fácil de seguir.
- no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco
imposible.
- debe ser retadora.
- debe ser ambiciosa, pero factible.
- debe ser realista, deber ser una aspiración posible,
teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales
posibilidades.
Para formular la
visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
- ¿cuál es la imagen futura que queremos
proyectar de nuestra empresa?
- ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
- ¿hacia dónde nos dirigimos?
- ¿hacia dónde queremos llegar?
Para culminar,
veamos la visión de algunas empresas conocidas:
General Motors:
“Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.
Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora
continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo
y la innovación de nuestra gente”.
McDonald’s:
“Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que
hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
Samsung:
“Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Wal-Mart:
“Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dinero”.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
(EFI)
Un paso
resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica
tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo
los factores incluidos que las cifras reales.
1. haga una lista de los factores de éxito
identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y
veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a
1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a
un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en
el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada
uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad
mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se
incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a
un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,
debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye
en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un
factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda
y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la
revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.
Factores críticos para el éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Total ponderado
|
Fuerzas
|
|
|
|
1. Razón presente que
subió a 2.52
|
.06
|
4
|
.24
|
2. Margen de utilidad
subió a 6.94
|
.16
|
4
|
.64
|
3. La moral de los
empleados es alta
|
.18
|
4
|
.72
|
4. Sistema nuevo de
informática
|
.08
|
3
|
.24
|
5. La participación del
mercado ha subido a 24%
|
.12
|
3
|
.36
|
Debilidades
|
|
|
|
1. demandas legales sin
resolver
|
.05
|
2
|
.10
|
2. Capacidad de la planta
ha bajado a 74%
|
.15
|
2
|
.30
|
3. Falta de sistema para
la administración estratégica
|
.06
|
1
|
.08
|
4. El gasto para I y D ha
subido el 31%
|
.08
|
1
|
.08
|
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido eficaces
|
.06
|
1
|
.06
|
Total
|
1.00
|
|
2.80
|
Lo relevante es comparar el peso ponderado
total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las
fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio
interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas
internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85
contra 0.80 de las debilidades.
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE
EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de
las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de
1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el
factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como
lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo
estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la
calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está
justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que
entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Factores
determinantes del Éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Oportunidades
|
|
|
|
1. El tratado de libre
comercio entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
|
.08
|
3
|
.24
|
2. Los
valores de capital son saludables
|
.06
|
2
|
.12
|
3. El
ingreso disponible está creciendo 3% al año
|
.11
|
1
|
.11
|
4. Los consumidores están
más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
|
.14
|
4
|
.56
|
5. El software nuevo
puede acortar el ciclo de vida del
producto
|
.09
|
4
|
.36
|
Amenazas
|
|
|
|
1. Los mercados japoneses
están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
|
.10
|
2
|
.20
|
2. La
comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
|
.12
|
4
|
.48
|
3. La
república de Rusia no es políticamente estable
|
.07
|
3
|
.21
|
4. El apoyo federal y
estatal para las empresas está
disminuyendo
|
.13
|
2
|
.26
|
5. Las
tasas de desempleo están subiendo
|
.10
|
1
|
.10
|
Total
|
1.00
|
|
2.64
|
Nota: (1) Las calificaciones
indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden
a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la
media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado
de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
|
La clave
de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor
del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total
de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es
de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es
favorable a la organización.
Establecer la misión y la
visión.
Características de una
buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir,
por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son
nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros
productos publicitarios.
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:
-
¿Quiénes son nuestros
clientes?
-
¿Cuáles son nuestros
mayores productos o servicios?
-
¿En que áreas geográficas
competimos?
-
¿Cuál es nuestra
tecnología básica?
-
¿Cuál es nuestro comité
para los objetivos económicos?
-
¿Cuáles son nuestras
creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas?
-
¿Cuáles son nuestras
mayores fortalezas y ventajas competitivas?
-
¿Cuáles son nuestras
responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar?
-
¿Cuál es nuestra actitud
frente a nuestros empleados?
Características de una
buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo
que la organización quiere ser. Esto es expresado en una declaración de visión,
que describe la dirección a largo plazo de la organización.
Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes
preguntas:
-
¿La dirección clarifica el propósito de la organización?
-
¿La dirección inspira entusiasmo al comité?
-
¿La dirección es claramente articulada y entendida?
-
¿La dirección es ambiciosa?
LA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones
internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
MATRIZ
DEL PERFIL COMPETITIVO
|
Compañía Nuestra
|
Competidor 1
|
Competidor 2
|
Factores críticos para el
éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Participación en el mercado
|
0.20
|
3
|
0.6
|
2
|
0.4
|
2
|
0.4
|
Competitividad de precios
|
0.02
|
1
|
0.2
|
4
|
0.8
|
1
|
0.2
|
Posición financiera
|
0.40
|
2
|
0.8
|
1
|
0.4
|
4
|
1.6
|
Calidad del producto
|
0.10
|
4
|
0.4
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Lealtad del cliente
|
0.10
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Total
|
1.00
|
|
2.3
|
|
2.2
|
|
2.8
|
Nota: (1) los valores de
las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4
– mayor fuerza.
(2) Como señala
el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la
sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la
realidad, serían muy pocos.
|
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil
competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de
mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del
producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo
señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa
obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la
segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión
implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es
obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información
de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo
el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita
del proceso de la administración estratégica.
Se ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes
y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar
las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas
recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar
pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse
de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye
utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la
auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una
organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la
auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de
entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma
importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas
pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero
estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las
empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria
externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente
de un país a otro.
EL ANALISIS
AMBIENTAL
Debido a la
creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo, la auditoria
externa se ha convertido en una porción explícita y compleja del proceso de GE.
Esta comienza con la selección de variables por controlar que pueden variar, de
acuerdo con la situación de la empresa. Las variables se clasifican en 5
categorías:
- FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos
tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, entre ellos se
encuentran:
los patrones de compra,
la inflación, las tasas de interés, la disponibilidad de crédito, las
tendencias de desempleo, las tasas de inflación y el valor del dinero
- FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y
GEOGRAFICAS: Las
organizaciones se ven amenazadas por las oportunidades o peligros que
surgen por los cambios de variables como:
Número De
Matrimonios, Tasas De Emigración E Inmigración, Nivel Educativo Y
Responsabilidad Social, Cambios Poblacionales Por Raza, Edad, Sexo, Cambios
Regionales De Gustos Y Preferencias, Hábitos De Compra, Estilo De Vida.
- FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES Y
POLITICAS: El
cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades claves
para la organización, entre estas fuerzas se encuentran:
Cambios En Leyes,
Regulación De Importación - Exportación, Cambio En Políticas Monetarias,
Situación Política, Actividades Terroristas, Elecciones.
- FUERZAS TECNOLOGICAS: Las innovaciones
tecnológicas, traen consecuencias en la organización, pueden llegar a
afectar los productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos
y la posición competitiva de una organización.
La identificación
y evaluación de amenazas y oportunidades tecnológicas claves pueden llegar a
convertirse en la parte más importante de la Auditoria Externa
- FUERZAS COMPETITIVAS: El análisis de los
competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de
las firmas rivales.
Las debilidades de
los competidores más importantes pueden representar oportunidades externas y
las fortalezas pueden significar amenazas claves.
Las firmas que no
identifiquen, controlen, pronostiquen y evalúen las variables ambientales es
posible que no lleguen a anticiparse a las amenazas y oportunidades existentes.
Ello podría conducir a que sigan estrategias inefectivas.
Una
responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un sistema
efectivo de auditoria externa. El enfoque de auditoria externa se puede usar en
forma efectiva en cualquier organización sin importar su tipo o tamaño.
Herramientas
analíticas tales como matrices, pueden ayudar en la evaluación ambiental. Las
firmas multinacionales necesitan un sistema especial, sistemático y efectivo de
auditoria externa, pues las fuerzas ambientales varían mucho entre diferentes
países del mundo.
- SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL: La información ambiental se
puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de
mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales,
conversación con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías
aéreas.
- PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son
presunciones sobre tendencias y eventos futuros.
Las herramientas de la predicción son:
Técnicas cuantitativas
·
Modelos econométricos
·
Regresión
·
Extrapolación de tendencias.
Técnicas
cualitativas
·
Estimativo de la fuerza de venta
·
Juicios de ejecutivos expertos
·
Investigación de mercados
·
Formulación de escenarios
MATRIZ DE
EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
AUDITORIA EXTERNA
La calidad y la
cantidad de información ambiental disponible a aumentado, lo cual crea un
amplio aspecto de nuevas oportunidades y amenazas para la organización, la
auditoria externa se concentra en hechos incontrolables para la organización y
que producen impacto sobre los productos, mercados y organizaciones.
La Auditoria
Externa implica la recolección y evaluación de información económica, social,
cultural, política demográfica, geográfica, gubernamental, tecnológica y
competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves
que afronta una organización.
La Auditoria
Externa permite a una organización formular y ejecutar estrategias en forma
efectiva, mediante la identificación y evaluación de las circunstancias que rodean
las tendencias, hechos y impactos sobre la organización.
MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA
1. Escoger las
variables ambientales claves
2. Seleccionar fuentes de información ambiental
3. Predecir las variables ambientales
4. Construir una matriz de perfil competitivo
5. Construir una matriz de evaluación del factor externo.
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE
EVALUACION FACTORES EXTERNOS
1. Lista de
amenazas y oportunidades de la firma
2. Asignar
ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0
(muy importante).
3. Hacer una
clasificación de uno a cuatro para indicar la representación de la variable a
la organización.
a. Amenaza
importante
b. Amenaza menor
c. Oportunidad menor
d. Oportunidades importantes
4. Multiplicar la
ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado
ponderado para cada variable.
5. Sumar los
resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
total ponderado para una organización
Sin importar el
número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar
entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado
de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que
afronta graves amenazas externas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20
factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los
resultados totales ponderados.
FACTOR EXTERNO
|
Ponderación
|
Clasificación
|
Resultado Ponderado
|
|
|
|
|
Tasas de interés creciente
|
0,20
|
1
|
0,20
|
Desplazamiento poblacional
|
0,10
|
4
|
0,40
|
Derogatorias gubernamentales
|
0,30
|
3
|
0,90
|
Estrategia de expansión de un competidor
|
0,20
|
2
|
0,40
|
Sistema de información computarizado
|
0,20
|
4
|
0,8
|
TOTAL PONDERADO
|
1,00
|
|
2,70
|
|
|
|
|
Total resultado ponderado
|
|
|
5,40
|
EVALUACIÓN INTERNA
La auditoria
interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas
organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
investigación y desarrollo, finanzas y producción.
El proceso de GE
es interactivo y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas
funcionales de la firma.
AUDITORIA
GERENCIAL:
PLANIFICACION:
preparación para el futuro.
Constituye el
puente esencial entre el presente y el futuro, la planificación permite que una
organización identifique y aproveche las oportunidades ambientales y reduzca
las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y tendencias
futuras. Con la planeación una organización desarrolla sinergia, la cual
permite adaptación a procesos cambiantes y dar forma a su propio destino.
ORGANIZACIÓN:
estructura de relaciones tarea / autoridad.
Su propósito es
obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definición de relaciones de
auditoria, tarea y función, significa establecer lo que a cada uno corresponde
hacer y ante quien debe reportarlo. Cumple con tres actividades secuenciales:
1. dividir el
trabajo para crear cargos y funciones.
2. Combinar y agrupar puestos para crear departamentos.
3. Asignar y delegar autoridad.
MOTIVACIÓN:
Moldear comportamiento humano.
Es el proceso que
hace que la gente actúe, la función motivadora de la gerencia incluye cuatro
actividades básicas: Liderazgo, Dinámica de Grupo, Comunicación y Cambio
Organizativo.
SELECCIÓN DE
PERSONAL Administración de personal y recursos humanos.
Su función es
buscar personal proactivo incluye administración de sueldos, prestaciones,
entrevistas, contratación, despidos, etc.
CONTROL: Asegurarse
que los resultados reales estén de acuerdo con resultados planeados.
su objetivo es
asegurar que resultados reales estén de acuerdo con los resultados planteados,
se compone de cuatro pasos:
• Fijar normas de
rendimiento
• Medir el rendimiento real
• Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperado
• Realizar acciones correctivas
AUDITORIA DE
MERCADEO:
Proceso de
definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus
deseos de productos y servicios. Existen 9 funciones básicas:
1. ANALISIS DE
CLIENTELA: Examinar y evaluar las necesidades del
consumidor.
2. COMPRA: Evaluar proveedores alternativos.
3. VENTA: Incluye actividades de publicidad, promoción.
4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos
productos.
5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinación de descuentos, y condiciones de
la venta.
6. DISTRIBUCION: Canales de distribución, ubicación.
7. INVESTIGACION DE MERCADEO: Recolección de datos.
8. ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio.
9. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa.
AUDITORIA
FINANCIERA:
Considerada la
mejor y única medida de la posición competitiva de una empresa y de su
atractivo global con respecto a los inversionistas. La liquidez, el
apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de
activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede
causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.
Establece las
fortalezas y debilidades financieras de una organización, las cuales son de
vital importancia para la formulación de estrategias, los factores financieros
con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y en los planes.
Las razones
financieras se pueden clasificar en cinco:
Razón de Liquidez:
Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a
corto plazo.
Razón de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiación de una
empresa por medio de deudas
Razón de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus
recursos.
Razón de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia
mediante los retornos generados por venta e inversión.
Razón de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su
posición financiera en el medio de la industria y de la economía.
AUDITORIA DE
PRODUCCIÓN:
Las actividades de
producción y operaciones con frecuencia representan la porción más grande de
los recursos humanos y de los activos de capitales. En la mayoría de las
industrias, los costos más importantes de elaboración de un producto o servicio
se incurren en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener un
gran valor como arma competitiva en la estrategia general de una firma.
Son todas las
actividades que transforman insumos en bienes o servicios y este evalúa:
PROCESO: diseño
del sistema de producción física. Selección de tecnología e instalaciones.
CAPACIDAD:
determinación de niveles óptimos de producción.
INVENTARIO: Nivel
de materias primas, de producto en proceso y producto terminado.
FUERZA DE TRABAJO:
diseños de cargos, medición normas y técnicas de trabajo.
CALIDAD: asegura
bienes y servicios de alta calidad.
AUDITORIA DE
INVESTIGACION Y DESARROLLO:
Analiza las
estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y puede tomar dos formas:
1. Desarrollo
interno del producto cuando la firma posee su propio departamento de desarrollo
y producción.
2. Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata
investigadores o agencias independientes para desarrollar nuevos productos.
Es así, como un
número creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria
interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su
proceso de toma de decisiones.
La auditoria
interna ofrece un marco práctico para efectuar un análisis de fortalezas y
debilidades internas aplicable a todo tipo de organizaciones.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
Resume y evalúa
las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo. Esta herramienta suministra una base
para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la
empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco
analítico de la formulación de estrategias.
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
1. Identificar las
fortalezas y debilidades básicas de la organización.
2. asignar ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (muy importante).
3. asignar una calificación de 1.0 a 4.0 para indicar la representación de la
variable a la organización. Debilidad importante = 1.0, debilidad menor = 2,
fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.0.
4. multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer el resultado ponderado para cada factor.
5. sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total
ponderado para una organización.
CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La identificación
y evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de
nuestros competidores, con frecuencia se consideran la porción más importante
del proceso de formulación de estrategias. La matriz de perfil competitivo
resume información decisiva sobre los competidores.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta herramienta
identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre
sus fortalezas y debilidades particulares. Se requiere de 5 procedimientos para
desarrollar esta matriz:
Se deben
identificar factores decisivos de éxito en la industria. Esto se puede lograr
mediante el estudio de la industria particular y mediante negociación, llegando
a un consenso en cuanto a los factores más críticos para el éxito
Asignar una
ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia
a cada factor). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su éxito en una industria dada. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0
Asignar una
clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa
una debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación
2), una fortaleza menor (clasificación 3), una fortaleza importante
(clasificación 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse en
información objetiva.
Multiplicar la
ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado
ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o debilidad
relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito.
Sumar los
resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para cada competidor.
Dicho total revela
la fortaleza de una empresa en comparación con sus competidores. El total
ponderado mas alto indicara el competidor más amenazante, mientras que el menor
revelara quizás el más débil. Sin importar el numero de factores por incluir,
el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0
(alto).
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE FACTOR
COMPETITIVO
1. Identificar
factores decisivos de éxito.
2. Asignar
ponderación a cada factor indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin
importancias) a 1.0 (muy importante).
3. Asignar a cada
competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada factor, basándose en
información objetiva, donde:
1 = Debilidad
grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
4. La ponderación
aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la clasificación
correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para
cada empresa.
Suma la columna de
resultados ponderados para cada competidor.
Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus
competidores. El total ponderado mas alto indicará el competidor más
amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados
varían de 1.0 a 4.0.
FACTORES CLAVES DE EXITO
|
|
EMPRESA MUESTRA
|
COMPETIDOR 1
|
COMPETIDOR 2
|
|
Ponderación
|
Clasificación
|
Resultado ponderado
|
Clasificación
|
Resultado ponderado
|
Clasificación
|
Resultado ponderado
|
Servicio al cliente
|
0.22
|
4
|
0.88
|
3
|
0.66
|
3
|
0.66
|
Precio
|
0.20
|
3
|
0.60
|
4
|
0.80
|
2
|
0.40
|
Calidad del producto
|
0.18
|
3
|
0.54
|
3
|
0.54
|
3
|
0.54
|
Superioridad Tecnológica
|
0.11
|
3
|
0.33
|
3
|
0.33
|
4
|
0.44
|
Relaciones con distribuidores
|
0.10
|
4
|
0.40
|
3
|
0.20
|
2
|
0.20
|
Fortaleza financiera
|
0.10
|
3
|
0.30
|
2
|
0.30
|
4
|
0.40
|
Efectividad publicitaria
|
0.09
|
4
|
0.36
|
2
|
0.18
|
3
|
0.27
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Total resultado ponderado
|
1.00
|
|
3.41
|
|
3.01
|
|
2.91
|
LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA)
MATRIZ DOFA
Su información de entrada proviene de las
matrices de la entrada de datos, que muestran las debilidades y fortalezas
internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias:
FO:
Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.
DO: mejora
las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas
FA:
Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las Amenazas
externas.
DA:
derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas
mediante estrategias de carácter defensivo aprovechando las oportunidades y
fortalezas.
Figura 32: Matriz DOFA
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA
1. Hacer una lista de las fortalezas internas
claves.
2. Hacer una lista de las omparacion internas claves.
3. Hacer una lista de las omparaciones externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer omparaciones FO, DO, FA y DA.
Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y
además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores
claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno
(CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por
debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición
fuerte.
Pasos:
- Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más
importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia
que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
- Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente
manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2;
Debilidad Mayor = 1.
- Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado
valorado de cada factor.
- Sumar los resultados ponderados para obtener el
resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
EJEMPLO:
Tabla de la Matriz de Evaluación de los factores internos de BISNES ELECTRONICS
|MEFI
|Peso |Calificación
|Total Ponderado |
|Fortalezas
|
|
|
|
|Imagen superior en la competencia
|0.12 |4
|0.48
|
|Buen clima
|0.06 |3
|0.18 |
|Profesionalidad del personal
|0.06 |3
|0.18
|
|Clima socio psicológico favorable
|0.08 |4
|0.32...