VENTAJA COMPETITIVA
En marketing y dirección estratégica, la ventaja
competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva,
una ventaja competitiva debe ser:
- Única-Legal
- Posible de mantener.
- Netamente superior a la competencia.
- Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las
características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:
- Orientación al cliente.
- Cualidad superior del producto.
- Contratos de distribución de largo período.
- Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
- Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.
- Posesión de patentes y copyright.
- monopolio protegido por el gobierno.
- Equipo profesional altamente calificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin
embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no existen realmente
ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que
la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar
alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin
importar lo que pueda ocurrir.
La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios
y se encuentra relacionada al modelo de negocio, sus estrategias basadas en las
herramientas o lienzos de generación de estrategias como el modelo business
life por Santiago Restrepo, business model generation Alexander Osterwalder,
entre otros; como también a la curva de valor correspondiente a temas de
alcance y barreras a la competencia.
Una empresa posee una ventaja competitiva
cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores,
que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a
ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en
una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas
formas.
Una ventaja competitiva puede derivarse tanto
de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una
ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los
rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad.
Además, la característica que constituya la
base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o
clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser
mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja
no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una
ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos
comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos
y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello,
durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho
de ser el único periódico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser
sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención
de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya
que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que
se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el
periódico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento
modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a
aspectos como el color, las imágenes, entre otros.
A través de la ventaja competitiva, la
empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele
materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se
determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los
productos o de la prestación de los servicios y los costes en los que la
empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia
prestación del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente
entre este beneficio y los medios empleados para su obtención, es decir, las
instalaciones, los locales, fábricas, entre otros. La rentabilidad mide, en
cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la
empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o rentabilidad
extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia actividad de
gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende
generar un beneficio superior al normal.
Tipos de ventajas competitivas
Para entender las posibles fuentes de
ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. Éste se
obtiene como diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por
el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que ésta
incurre para poder ponerlos a su disposición. En consecuencia, el beneficio puede
crecer bien por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a
desembolsar o bien por una reducción de costes.
Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) La ventaja en coste, La ventaja en costes
significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del
sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera
que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos
que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor,
ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal
factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone
orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes,
manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad del producto o
servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un
producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la
característica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estará
en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata
b) Ventaja en diferenciación, La ventaja en
diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo
que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al
de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los
productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una
especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una televisión puede
ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. En este
sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que
abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa
puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a
pagar algo más por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa
alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más.
Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de
estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus
recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo
bien una ventaja en costes o bien algún tipo de ventaja en diferenciación.
Este proceso implica para la empresa una
orientación global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo
que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja
que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que
se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo
tiempo a qué clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden
diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un
ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a
todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en
seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de
renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro
criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes
estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciación
c) Enfoque
Liderazgo
en costes: Esta estrategia persigue el ser la única
empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta
estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos
años, como Toyota, Honda o Sony.
Diferenciación:
Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector,
mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por
ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de
seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño.
Enfoque:
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El
criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer.
Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer.
La
estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en
diferenciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera
ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y
estandarizarlos al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin
es servir específicamente a un determinado grupo de clientes, con unas
necesidades particulares.
En
general, se puede decir que la obtención de ventajas en costes y en diferenciación
es incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado
simultáneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo
constituyen El Corte Inglés o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde
su creación, una estrategia de diferenciación. El Corte Inglés mediante la
incorporación de servicios adicionales a su labor básica, comprar y vender
productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase
(representativos de la famosa fórmula) constituyen el principal atributo
diferenciador.
No
obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos
costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay
que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas está reservada a pocas
y privilegiadas empresas.
Creación
de la ventaja competitiva
La
creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada
por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector
en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en
los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien
puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden
diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:
§ Ventajas competitivas basadas en cambios externos
Los
cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.
Por
ejemplo, en esta nueva década, la Unión Europea va a experimentar la incorporación
de los países de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliación
constituye una fuerte amenaza para las empresas españolas (muchas medidas de
fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos países). Pero, al mismo tiempo,
muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos países como un nuevo
mercado, más próximo a España que otros en los que ya operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.
En
primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por
parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar
con mecanismos de captación y análisis de información externa por parte de las
empresas. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente
necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.
Por
ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue
capaz de percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista?
En 1924, Ramón Areces se trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba
varios años. Esta experiencia le permitió conocer los grandes almacenes neoyorkinos
y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba
sus estudios comerciales.
La
segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la
capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay
que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el
primero es vital en este caso.
Para
responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
característica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de
actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta
flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus
instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una
nueva oportunidad.
En
términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener
un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un
cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.
§ Ventajas competitivas basadas en cambios internos
Los
cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho más ventajoso para sí misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.
Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.
Pero
¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando
nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto
o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al
menos sin que desempeñen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan
'innovaciones estratégicas'.
Así,
según Hamel, la innovación estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo
actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje
fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes
en la empresa.
Cuando
Canal Plus obtuvo la concesión de televisión, junto a Antena 3 y Telecinco, se
convirtió en la primera televisión de pago existente en nuestro país. Su forma
de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras
que las demás, ya sean públicas o privadas, basan sus ingresos en la
publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su
parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad
un ingreso secundario.
La
ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia
empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizará mediante el diseño
de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de
nuevas formas de relación entre la empresa y sus clientes.
Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto.
Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto.
Piénsese
por ejemplo, en una zona donde sólo existen restaurantes europeos, y que un
empresario es capaz de introducir una innovación en su producto. Entonces, la
situación de equilibrio se rompe. Imagínese que un empresario decide montar un
restaurante japonés. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, sólo
podrá ir al restaurante japonés aunque sea algo más caro. Este sobre-precio
permitirá a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del
resto de empresas.
Ante
tal situación, más de un restaurante tradicional verá la oportunidad de montar
un segundo restaurante japonés. Se producirá un proceso de imitación que
volverá a llevar al sector a una nueva situación de equilibrio. Ya ningún
restaurante japonés podrá cobrar más caro, ya que existe competencia. Se
produce así un ciclo innovación-imitación-innovación constante. En los mercados
donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados
Shupeterianos'.
¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas.
¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas.
La
estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades
de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se
ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se
pone a disposición de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que
se denomina el mapa de posicionamiento estratégico.
En
consecuencia, cualquier innovación estratégica debe sustentarse en un vacío en
alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacíos pueden ser, por tanto:
a)
Grupos de nuevos clientes que están apareciendo (o aumentando su número) o de
clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet,
personas diabéticas...).
b)
Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera más eficiente las
necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de
relacionarse con ellos.
Todos
estos vacíos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del
sector, mediante algún tipo de modificación en la estrategia de la empresa.
Este proceso consta de cuatro etapas:
La redefinición del negocio: Las empresas se forjan ideas y
modelos mentales acerca de cuáles son las características, las peculiaridades
que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno.
En
una primera fase, las empresas basaban la definición del negocio en el propio
producto que ofrecían, así, Seat es una empresa de automóviles, Campofrío es una
empresa de embutidos, etc.
Desde
los años setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un
concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es más
conveniente basarse en la función que dicho producto desempeña para el cliente.
Desde esta óptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de
transporte y diríamos que el negocio de Telefónica no es el teléfono, sino la
comunicación.
Finalmente,
las empresas dan un paso más a la hora de definir su negocio desde una
perspectiva más flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y
capacidades clave que posee la empresa.
Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de uso, etc.
Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de uso, etc.
La
definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera
consciente y explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación
estratégica, la redefinición del propio negocio es esencial. A la hora de
redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por
cuatro etapas consecutivas:
a)
Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado, reprografía, etc.
Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado, reprografía, etc.
b)
Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de
interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior,
acerca de cuáles son sus competidores, cuáles sus factores clave de éxito, qué
demandan los clientes, que podrían demandarnos, etc.
c)
Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior
aparezca como la más atractiva.
d)
Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una
redefinición del negocio por parte de los principales competidores y, en
función de la respuesta, preparar las estrategias más adecuadas.
La redefinición del quién: Pensar de manera creativa sobre
quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de
clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar
nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta ¿quién es mi
cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las
necesidades que trata de satisfacer, así como de las prioridades de los
clientes.
A
veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no están
suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante re segmentar
la base actual de clientes con más creatividad. La elaboración de nuevos
segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus
necesidades.
Por
ejemplo, según el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca)
confían en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboración
de sus productos con carne de vaca. De este modo, podrían atenderse las
necesidades de los mercados de los países islámicos, donde la religión les
prohíbe la ingestión de productos derivados del cerdo.
La redefinición del qué: Consiste en replantear el producto o
servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión, debe deslindarse
de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la
respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un
planteamiento del tipo: 'Estos
son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo,
la redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y
proponerlo del siguiente modo:
'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos
quién puede estar interesado en adquirirlos'.
A
menudo, la definición del producto o servicio se realiza ante cambios
importantes en las tecnologías disponibles.
Por
ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir
los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.
La redefinición del cómo: Consiste en reflexionar acerca de la
manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la
distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las
costumbres relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen
ejemplos de esta relación.
La
introducción de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clásico a
este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotónica
Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente.
Sin embargo, la enorme red de distribución de Coca Cola hizo reflexionar a la
empresa y comenzó a ofrecerla como una bebida refrescante más, ideal para deportista,
pero no sólo para ellos.
Estas
empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de
determinados negocios a los que se dedican en la redefinición de otros. Canon y
Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando
el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribución y las
aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinición del cómo
mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede hacerse
de tres modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a más de
un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para
modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).
b) Reutilizar las competencias. Una empresa puede utilizar una
competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para
crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de
aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus
competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de las competencias
previas. Por ejemplo, Telefónica cuenta con grandes competencias en el sector
de la comunicación. Por ello, está interesada en considerar como parte de sus
negocios todo lo relacionado con los medios de comunicación, como por ejemplo
la televisión.
Creación
de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas
G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jugó un
papel decisivo en la reactivación del grupo Swatch con sus marcas de relojes.
Las estrategias que desarrolló en los comienzos de los años 80 condujeron al
éxito a toda la industria relojera suiza y recuperó su posición de liderazgo a
escala mundial a partir de 1984.
Esta
posición de liderazgo se había visto amenazada por los competidores japoneses.
A finales de los 70, la industria relojera japonesa inundó los mercados con
relojes, basados en la tecnología electrónica, a precios muy bajos. La
producción de relojes de pulsera suizos, líderes mundiales en esos momentos se
redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).
Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución, comercialización).
Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución, comercialización).
Así,
tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron
en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojería.
Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición.
Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición.
Hoy,
Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. Así, ante la
expansión de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch,
un tiempo independiente de la geografía (no hay diferencias horarias). Su
unidad es el beat. Pero ¿Cuánto dura un beat?
Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el día real y
virtual en 1000 beats.
Cada beat es el
equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del mediodía
según el horario tradicional equivalen a @500 beats.
No
sólo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos también
creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde está la sede de Swatch. El BMT
(Biel Means Time) será la referencia universal para el tiempo Internet. Un día
en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en
Centro Europa). El meridiano está expuesto, para que todos lo vean, en la
fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street,
Biel, Suiza. Así pues, es el mismo en todo el mundo, sea de día o de noche, la
era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el
23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director
del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of
Technology)".
El
mantenimiento de la ventaja competitiva
En
el apartado anterior se ha descrito el proceso de
innovación-imitación-innovación propio de los denominados mercados
schumpeterianos. En aquel momento se apuntó que no basta con ser capaces de
generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de
elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible.
La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores
esenciales:
a)
cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y
b)
las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La
imitación de los competidores
El
éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada
del resto de competidores.En principio, se podría pensar que no hay nada
negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las
mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta
el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y
la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él.
Así
pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a
salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de
aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la
empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por
parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a)
Identificación
b)
Incentivo.
c)
Diagnóstico.
d)
Adquisición.
En
cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones
protectoras.
a)
Identificación: La
primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que
tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser
muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción. Por
ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es
tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en
numerosas empresas por diversas razones.
En
primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos,
propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En
segundo lugar, existen cuestiones de carácter técnico. Cuando una empresa va
bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los
competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades anónimas, el Consejo de
Administración ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de
las gestiones realizadas a lo largo del año.
b)
Incentivo. La
imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene
sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un
éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva
consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos.
Respecto
al primer punto, se trata de enviar determinadas señales acerca de las
consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la
posición de mercado que detenta la empresa. Este tipo de señales puede
realizarse mediante entrevistas en medios de comunicación, en declaraciones en
las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la
empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener
el competidor, caso de atacar.
Por
otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vías de
imitación por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la
ampliación de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atención a
segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso
anunciando servicios y productos futuros de la empresa.
c)
Diagnóstico. En
tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son
realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea
no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de
considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad
causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que
permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja
competitiva de la empresa.
d)
Adquisición. La
cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo,
es decir, el proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que
posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos
grandes vías: comprándolas o creándolas.
Desarrollo
externo: consiste
en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva
de la empresa líder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora
de Steven Spilberg, contó para la elaboración de su película de animación «La
Ruta hacia El Dorado» (2000) con buena parte del equipo que participó en una de
las películas de más éxito de la factoría Disney, su principal rival: El Rey
León. Por ejemplo, la banda sonora se encargó a Elton John, ganador de uno de
los Oscars de la película de Disney.
Desarrollo
interno:
consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia
empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más
duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.
En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.
Las
bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva
Una
primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las
ventajas competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de
los competidores a través de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más
allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en
la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios,
las rutinas organizativas y el compromiso organizativo.
Los
'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son
necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una
determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más
sostenible será la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son
procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una
gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de
organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más
sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa.
El
'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus
propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir
en el mercado.
La
observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven
igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de
imitación.
Por
ejemplo, mientras que las copisterías, los bares, los locales de moda son
rápidamente sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos
profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos
frente a los rivales. Ello se debe a las características de los recursos y
capacidades de cada tipo de negocio.
Puede,
por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por
aquellos negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles
(por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este
sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.
Productos
de clase 1: recursos de ciclo lento. Consisten en productos cuya ventaja competitiva
descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones
imitadoras de la competencia.
Esta
protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada,
una relación muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este
tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos,
abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones
locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos,
diseños industriales...), etc.
La
adquisición de estos recursos y capacidades difícilmente imitables suele ser
muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversión inicial. Además,
suelen existir otros tipos de barreras, de carácter legal (farmacias) o
competitivas (distribución local de prensa).
Suele
ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios
profesionales, donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados
por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal
altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el
recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo
del servicio.
Productos
de clase 2: recursos de ciclo estándar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos
muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores.
Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos,
bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes
procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores.
Al
estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de
tener un elevado tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños
organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la
adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los productos de
clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y
uniforme, que sea fiable y seguro.
Productos
de clase 3: recursos de ciclo rápido. Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por
los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera
continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran
velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros,
los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc.
La
razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es
que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja
para su comercialización. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo
hace, si tiene éxito, es seguida por otras compañías de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación que sale al mercado sea copiada por la competencia.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación que sale al mercado sea copiada por la competencia.
En
sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas
competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovación continua.
Redefinición
de negocios en empresas ya establecidas
No
son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los
últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e
innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces
de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en
muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del éxito.
Estas
empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es
difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al
menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Así, son muchas las empresas
que han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba
radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están teniendo
problemas en los últimos tiempos.
Un
caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la
iluminación eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente
alterna de la mano de Westinhouse. Edison trató de defender su posición con
uñas y dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios
entre los que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología
rival. Thomas Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un
gran conservador.
No
obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse
obligados a perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres
veces (comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las
cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola
ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los semiconductores y de
éstos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro
ejemplo ya que ha pasado de la fabricación de instrumentos a la de ordenadores,
de tecnología de miniordenadores a tecnologías de microprocesadores y ahora se
encuentra penetrando en el negocio de la autoedición. Otras empresas están en
pleno proceso de redefinición de su negocio. Así Microsoft está dejando
realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de
Internet. General Electric, por el contrario, está tratando de sustituir los
productos fabricados por la prestación de servicios