Matrices, mision y vision

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Es el paso final de la evaluación interna, que permite a través de un análisis formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas mas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar usos incorrectos.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación del factor interno:

Ø Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
Ø Asignar una ponderación relativa al éxito de la organización.
Ø Clasificar el tamaño de las debilidades y fortalezas y establecer retos y conductas.
Ø Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los resultados de la organización.

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1.         haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.         Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3.         Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4.         Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5.         Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

 

Factores críticos para el éxito	Peso	Calificación	Total ponderado
Fuerzas
1.         Razón presente que subió a 2.52	.06	4	.24
2.         Margen de utilidad subió a 6.94	.16	4	.64
3.         La moral de los empleados es alta	.18	4	.72
4.         Sistema nuevo de informática	.08	3	.24
5.         La participación del mercado ha subido a 24%	.12	3	.36
Debilidades
1.         demandas legales sin resolver	.05	2	.10
2.         Capacidad de la planta ha bajado a 74%	.15	2	.30
3.         Falta de sistema para la administración estratégica	.06	1	.08
4.         El gasto para I y D ha subido el 31%	.08	1	.08
5.         Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces	.06	1	.06
Total	1.00		2.80

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1.0

3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

 

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que líos menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.

Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general.

DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.

Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir, de lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.

DEFINICION DE MISION Y VISION

La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de operación de una organización, que se expresa por medio de una declaración de la misión, que resume la misión empresaria en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misión a todos los miembros de la organización.

Los miembros de la organización son comúnmente conocidos como stakeholders en la bibliografía estratégica, y comprende a los empleados, dueños, accionistas, proveedores, clientes y a la comunidad.

La misión empresaria tiene sentido en tanto sea conocida por los stakeholders, pues proporciona un marco objetivo, sin ambigüedades ni malos entendidos, para entender qué esperar de la compañía, y qué espera la compañía de cada uno.

La declaración de la misión es una forma muy difundida y efectiva de comunicarles la misión. Su efectividad depende de dos aspectos principales:

• El método de formulación de la declaración, que no deje fuera ningún aspecto esencial de la misión de la compañía
• La síntesis de la declaración a una frase única

Esta última característica es muy importante para una rápida y efectiva difusión y absorción del concepto. La única contra que se le atribuye es la forma antiestética, complicada y antinatural que suele adoptar la frase, que puede producir aversión, por lo menos la primera vez que se lee.

A veces las compañías usan su declaración de misión como un slogan publicitario, pero esto es una desviación del verdadero propósito.

Contenido 1 Ejemplos de declaración de misión 2 Formulación de la misión 3 Los stakeholders 4 Qué no es la misión 5 Véase también

Ejemplos de declaración de misión

• "Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, por medio del desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades de los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y oportunidades de progreso, y a los inversores un retorno superior." Merck
• "Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft." Microsoft
• "Organizar el mundo de la información y hacerlos útil y accesible universalmente." Google

Formulación de la misión

El proceso de formulación de la misión es un trabajo directivo, que no puede ser delegado en un área. No es un trabajo del área de recursos humanos, de marketing, de estrategia o de control de gestión.

El objetivo de este proceso es lograr acuerdo directivo en el objetivo de la organización, y el modo en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qué es y que hace la organización.

El resultado de este proceso se materializa en una declaración de la misión. La declaración en sí misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo sobre la misión de la compañía.

Existen varias técnicas para la elaborar esta declaración. Todas ellas procuran

• la participación de los directivos, imprescindible para lograr un acuerdo genuino
• recorrer la lista de stakeholders, para no dejar a ninguno afuera
• desarrollar un listado largo de conceptos, para luego eliminarlos dejando sólo los más relevantes
• dar forma de frase para facilitar su comunicación y comprensión

La naturaleza escrita la declaración de la misión elimina la subjetividad y la ambigüedad que suele existir entre los stakeholders. En compañías que carecen de una declaración de su misión, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el objetivo de la empresa.

Los stakeholders

Los miembros interesados en la organización, o stakeholders, no se limitan a los dueños o accionistas, sino que se extienden a empleados, proveedores, clientes, sindicatos, gobierno, etc.

La consideración de todos los miembros interesados permite considerar un panorama más completo de la compañía y sus posibilidades.

La declaración de la misión sustituyen algunos paradigmas muy arraigados y que se han demostrado incompletos por su marcado sesgo:

• El objetivo de una empresa es maximizar beneficios
• La empresa existe para sus accionistas

Qué no es la misión

No es un slogan publicitario. Es común utilizar la misión como tal, aunque normalmente en estos casos se descrubre que la mal llamada misión está dirigida a los clientes solamente.

No es una visión estratégica de largo plazo. La proyección de la empresa se denomina Visión, y debe estar complementada con la Misión, que explica qué es la empresa ahora.

No es lo que se quiere que la empresa sea. La declaración de la misión no debe usarse ingenuamente para transformar la empresa. La misión debe mostrar la esencia de la empresa, y en una transformación debe destacar los elementos comunes entre la empresa actual y la empresa que se busca.

La misión suele declararse junto con la visión, y ambas declaraciones constituyen los pasos iniciales para la contrucción de una estrategia que pueda bajarse a la práctica y sirva para conducir la empresa en la dirección elegida.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa

 2) Lo que pretende hacer

3) El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:

-       ­­¿Quien son nuestros clientes?

-       ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?

-       ¿En qué áreas geográficas competimos?

-       ¿Cuál es nuestra tecnología básica?

-       ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?

-       ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas?

-       ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?

-       ¿Cuáles son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos de proyectar?

-       ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?  

Formulación de la misión

La formulación de la misión debe tener en cuenta ciertos componentes de forma que su enunciado cubra todo el campo de acción de la organización, muestre su razón de ser (por qué y para qué existe la organización), permita expresar el camino hacia el logro de la visión, o la manera cómo la organización llegará a ese futuro deseado.

El enunciado de la misión también debe dejar claro cuál es la naturaleza del quehacer de la organización, es decir, distinguir el rol que cumple, y qué la hace única con respecto a otros actores que también forman parte activa de ese mundo.  Es importante definir nuestro mercado y los servicios que ofrecemos que nos hacen diferentes a los demás.

Otra característica que debe presentar la misión es la amplitud de su alcance, es decir, que permita la generación de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una continua evaluación.

Los componentes que se consideran al momento de formular la Misión (Contreras 2000) son:

• los usuarios,
• los productos y/o servicios,
• la competencia y,
• la tecnología.

Paredes (1996) agrega a esto:

• la preocupación por la imagen pública a la que aspira la organización.

Las preguntas claves (Corrall, 1994) que deberían formularse al momento de determinar la misión son:

• ¿Por qué existe la empresa?
• ¿Cuál es su negocio?
• ¿Quiénes son sus usuarios?
• ¿Qué necesidades debe satisfacer?

El coaching empresarial ayuda durante esta etapa a dar rienda suelta a la creatividad del personal responsable, para con estos antecedentes, ayudar en la formulación de la misión.

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: 

· Quienes somos? = identidad, legitimidad
· Qué buscamos? = Propósitos
· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
· Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos: 

· Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
· La explicación del problema o condición que se busca cambiar
· La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como: 

· A través de...
· Proveer...
· Prestar... 

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Una visión de transformación debe de contestar “si” a las siguientes preguntas

-       La dirección clarifica el propósito de la organización

-       La dirección inspira entusiasmo al comité

-       La dirección es claramente articulada y entendida

-       La dirección es ambiciosa

Sin duda, los principales ingredientes para producir una imagen atractiva del futuro es la necesidad de triunfo para dejar atrás conformismo y una gran capacidad imaginativa o chispa para cristalizar esta inquietud.

Pero cualquier imagen tendrá un valor reducido si no hay en ella un cierto grado de oportunismo o si está fuera del alcance de la organización, por lo que en la formulación de la visión deben confluir tres clases de pensamientos: qué se quiere, qué se espera y qué es posible hacer.

Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar a volar la imaginación son del siguiente tipo:

¿A qué se aspira?
¿Qué hará única a la organización?
¿Qué distinguirá al producto?
¿Qué contribución especial se hará al cliente?
¿Qué proyecto o qué cambio se consideraría especialmente bueno?

Por este medio se esperaría contar con una primera idea, para ir armando una imagen mejor y más completa que constituye la visión de la organización.

Esta visión puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un sueño, lo que no debe ser motivo de preocupación, ya que la visión no radica en los detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.

Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo siguiente:
* ¿Es atractiva? ¿Va con los tiempos? ¿Parece lograrle?

La formulación de la visión de la empresa puede venir precedida de dos preguntas clave (Corrall, 1994):

• ¿Qué quiere llegar a ser o dónde quiere llegar a estar la empresa?
• ¿Cuál es la posición que desea ocupar en el mercado?

Asimismo el autor Paredes (1996) propone una serie de elementos a tener en cuenta para su redacción:

• ser amplia y detallada,
• positiva y alentadora,
• realista en lo posible,
• proyectar sueños y esperanzas,
• incorporar valores e intereses comunes y
• debe ser difundida interna y externamente.

El coaching empresarial nos puede ayudar a tener en cuenta estas premisas, para que la formulación de la visión de la entidad reúna las aspiraciones de lo que la organización quiere llegar a ser en un futuro, o cómo se ve en el futuro.

El coach puede además ayudar a que la organización tenga una comprensión clara del lugar que ocupa hoy, y de ahí ayudar a elaborar metas que quieren lograr de tal forma que sirvan como motivación a los empleados para seguir adelante.

La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.

El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

• debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
• debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
• debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.
• no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
• debe ser retadora.
• debe ser ambiciosa, pero factible.
• debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
• ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
• ¿hacia dónde nos dirigimos?
• ¿hacia dónde queremos llegar?

Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:

General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”.

McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.

Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes el mejor valor por su dinero”.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1.   haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.   Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3.   Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4.   Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5.   Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores críticos para el éxito	Peso	Calificación	Total ponderado
Fuerzas
1.         Razón presente que subió a 2.52	.06	4	.24
2.         Margen de utilidad subió a 6.94	.16	4	.64
3.         La moral de los empleados es alta	.18	4	.72
4.         Sistema nuevo de informática	.08	3	.24
5.         La participación del mercado ha subido a 24%	.12	3	.36
Debilidades
1.         demandas legales sin resolver	.05	2	.10
2.         Capacidad de la planta ha bajado a 74%	.15	2	.30
3.         Falta de sistema para la administración estratégica	.06	1	.08
4.         El gasto para I y D ha subido el 31%	.08	1	.08
5.         Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces	.06	1	.06
Total	1.00		2.80

 Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Factores determinantes del Éxito	Peso	Calificación	Peso Ponderado
Oportunidades
1.         El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y       Canadá está fomentando el crecimiento	.08	3	.24
2.         Los valores de capital son saludables	.06	2	.12
3.         El ingreso disponible está creciendo 3% al año	.11	1	.11
4.         Los consumidores están más dispuestos a pagar por       empaques biodegradables	.14	4	.56
5.         El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del       producto	.09	4	.36
Amenazas
1.         Los mercados japoneses están cerrados para muchos       productos de Estados Unidos	.10	2	.20
2.         La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas	.12	4	.48
3.         La república de Rusia no es políticamente estable	.07	3	.21
4.         El apoyo federal y estatal para las empresas está       disminuyendo	.13	2	.26
5.         Las tasas de desempleo están subiendo	.10	1	.10
Total	1.00		2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,                donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y                1 = la respuesta es mala.           (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.

COMO ESTABLECER LA MISION Y LA VISION

Establecer la misión y la visión.

Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios.

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:

-          ¿Quiénes son nuestros clientes?

-          ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?

-          ¿En que áreas geográficas competimos?

-          ¿Cuál es nuestra tecnología básica?

-          ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?

-          ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas?

-          ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?

-          ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar?

-          ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?

Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es expresado en una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la organización.

Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:

-          ¿La dirección clarifica el propósito de la organización?

-          ¿La dirección inspira entusiasmo al comité?

-          ¿La dirección es claramente articulada y entendida?

-          ¿La dirección es ambiciosa?

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

	Compañía Nuestra			Competidor 1		Competidor 2
Factores críticos para el éxito	Peso	Calificación	Peso Ponderado	Calificación	Peso Ponderado	Calificación	Peso Ponderado
Participación en el mercado	0.20	3	0.6	2	0.4	2	0.4
Competitividad de precios	0.02	1	0.2	4	0.8	1	0.2
Posición financiera	0.40	2	0.8	1	0.4	4	1.6
Calidad del producto	0.10	4	0.4	3	0.3	3	0.3
Lealtad del cliente	0.10	3	0.3	3	0.3	3	0.3
Total	1.00		2.3		2.2		2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.            (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se                   incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.  Se ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

EL ANALISIS AMBIENTAL

Debido a la creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo, la auditoria externa se ha convertido en una porción explícita y compleja del proceso de GE. Esta comienza con la selección de variables por controlar que pueden variar, de acuerdo con la situación de la empresa. Las variables se clasifican en 5 categorías:

• FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, entre ellos se encuentran:

los patrones de compra, la inflación, las tasas de interés, la disponibilidad de crédito, las tendencias de desempleo, las tasas de inflación y el valor del dinero

• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y GEOGRAFICAS: Las organizaciones se ven amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen por los cambios de variables como:

Número De Matrimonios, Tasas De Emigración E Inmigración, Nivel Educativo Y Responsabilidad Social, Cambios Poblacionales Por Raza, Edad, Sexo, Cambios Regionales De Gustos Y Preferencias, Hábitos De Compra, Estilo De Vida.

• FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLITICAS: El cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades claves para la organización, entre estas fuerzas se encuentran:

Cambios En Leyes, Regulación De Importación - Exportación, Cambio En Políticas Monetarias, Situación Política, Actividades Terroristas, Elecciones.

• FUERZAS TECNOLOGICAS: Las innovaciones tecnológicas, traen consecuencias en la organización, pueden llegar a afectar los productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la posición competitiva de una organización.

La identificación y evaluación de amenazas y oportunidades tecnológicas claves pueden llegar a convertirse en la parte más importante de la Auditoria Externa

• FUERZAS COMPETITIVAS: El análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.

Las debilidades de los competidores más importantes pueden representar oportunidades externas y las fortalezas pueden significar amenazas claves.

Las firmas que no identifiquen, controlen, pronostiquen y evalúen las variables ambientales es posible que no lleguen a anticiparse a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podría conducir a que sigan estrategias inefectivas.

Una responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un sistema efectivo de auditoria externa. El enfoque de auditoria externa se puede usar en forma efectiva en cualquier organización sin importar su tipo o tamaño.

Herramientas analíticas tales como matrices, pueden ayudar en la evaluación ambiental. Las firmas multinacionales necesitan un sistema especial, sistemático y efectivo de auditoria externa, pues las fuerzas ambientales varían mucho entre diferentes países del mundo.

• SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL: La información ambiental se puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversación con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías aéreas.

• PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son presunciones sobre tendencias y eventos futuros.
  Las herramientas de la predicción son:

Técnicas cuantitativas

·         Modelos econométricos

·         Regresión

·         Extrapolación de tendencias.

Técnicas cualitativas

·         Estimativo de la fuerza de venta

·         Juicios de ejecutivos expertos

·         Investigación de mercados

·         Formulación de escenarios

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

    AUDITORIA EXTERNA

La calidad y la cantidad de información ambiental disponible a aumentado, lo cual crea un amplio aspecto de nuevas oportunidades y amenazas para la organización, la auditoria externa se concentra en hechos incontrolables para la organización y que producen impacto sobre los productos, mercados y organizaciones.

La Auditoria Externa implica la recolección y evaluación de información económica, social, cultural, política demográfica, geográfica, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.

La Auditoria Externa permite a una organización formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la identificación y evaluación de las circunstancias que rodean las tendencias, hechos y impactos sobre la organización.

     MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA

1. Escoger las variables ambientales claves
2. Seleccionar fuentes de información ambiental
3. Predecir las variables ambientales
4. Construir una matriz de perfil competitivo
5. Construir una matriz de evaluación del factor externo.

      PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACION FACTORES EXTERNOS

1. Lista de amenazas y oportunidades de la firma

2. Asignar ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar la representación de la variable a la organización.

a. Amenaza importante
b. Amenaza menor
c. Oportunidad menor
d. Oportunidades importantes

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

FACTOR EXTERNO	Ponderación	Clasificación	Resultado Ponderado
Tasas de interés creciente	0,20	1	0,20
Desplazamiento poblacional	0,10	4	0,40
Derogatorias gubernamentales	0,30	3	0,90
Estrategia de expansión de un competidor	0,20	2	0,40
Sistema de información computarizado	0,20	4	0,8
TOTAL PONDERADO	1,00		2,70
Total resultado ponderado			5,40

    EVALUACIÓN INTERNA

La auditoria interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas y producción.

El proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la firma.

AUDITORIA GERENCIAL:

PLANIFICACION: preparación para el futuro.

Constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificación permite que una organización identifique y aproveche las oportunidades ambientales y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y tendencias futuras. Con la planeación una organización desarrolla sinergia, la cual permite adaptación a procesos cambiantes y dar forma a su propio destino.

ORGANIZACIÓN: estructura de relaciones tarea / autoridad.

Su propósito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definición de relaciones de auditoria, tarea y función, significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo. Cumple con tres actividades secuenciales:

1. dividir el trabajo para crear cargos y funciones.
2. Combinar y agrupar puestos para crear departamentos.
3. Asignar y delegar autoridad.

MOTIVACIÓN: Moldear comportamiento humano.

Es el proceso que hace que la gente actúe, la función motivadora de la gerencia incluye cuatro actividades básicas: Liderazgo, Dinámica de Grupo, Comunicación y Cambio Organizativo.

SELECCIÓN DE PERSONAL Administración de personal y recursos humanos.

Su función es buscar personal proactivo incluye administración de sueldos, prestaciones, entrevistas, contratación, despidos, etc.

CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estén de acuerdo con resultados planeados.

su objetivo es asegurar que resultados reales estén de acuerdo con los resultados planteados, se compone de cuatro pasos:

• Fijar normas de rendimiento
• Medir el rendimiento real
• Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperado
• Realizar acciones correctivas

AUDITORIA DE MERCADEO:

Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Existen 9 funciones básicas:

1. ANALISIS DE CLIENTELA: Examinar y evaluar las necesidades del consumidor.
2. COMPRA: Evaluar proveedores alternativos.
3. VENTA: Incluye actividades de publicidad, promoción.
4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos productos.
5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinación de descuentos, y condiciones de la venta.
6. DISTRIBUCION: Canales de distribución, ubicación.
7. INVESTIGACION DE MERCADEO: Recolección de datos.
8. ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio.
9. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa.

AUDITORIA FINANCIERA:

Considerada la mejor y única medida de la posición competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.

Establece las fortalezas y debilidades financieras de una organización, las cuales son de vital importancia para la formulación de estrategias, los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y en los planes.

Las razones financieras se pueden clasificar en cinco:

Razón de Liquidez: Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a corto plazo.
Razón de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiación de una empresa por medio de deudas
Razón de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus recursos.
Razón de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia mediante los retornos generados por venta e inversión.
Razón de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su posición financiera en el medio de la industria y de la economía.

AUDITORIA DE PRODUCCIÓN:

Las actividades de producción y operaciones con frecuencia representan la porción más grande de los recursos humanos y de los activos de capitales. En la mayoría de las industrias, los costos más importantes de elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener un gran valor como arma competitiva en la estrategia general de una firma.

Son todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios y este evalúa:

PROCESO: diseño del sistema de producción física. Selección de tecnología e instalaciones.

CAPACIDAD: determinación de niveles óptimos de producción.

INVENTARIO: Nivel de materias primas, de producto en proceso y producto terminado.

FUERZA DE TRABAJO: diseños de cargos, medición normas y técnicas de trabajo.

CALIDAD: asegura bienes y servicios de alta calidad.

AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y puede tomar dos formas:

1. Desarrollo interno del producto cuando la firma posee su propio departamento de desarrollo y producción.
2. Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata investigadores o agencias independientes para desarrollar nuevos productos.

Es así, como un número creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones.

La auditoria interna ofrece un marco práctico para efectuar un análisis de fortalezas y debilidades internas aplicable a todo tipo de organizaciones.

    MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco analítico de la formulación de estrategias.

    PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

1. Identificar las fortalezas y debilidades básicas de la organización.
2. asignar ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).
3. asignar una calificación de 1.0 a 4.0 para indicar la representación de la variable a la organización. Debilidad importante = 1.0, debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.0.
4. multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada factor.
5. sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.

     CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La identificación y evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros competidores, con frecuencia se consideran la porción más importante del proceso de formulación de estrategias. La matriz de perfil competitivo resume información decisiva sobre los competidores.

    MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Se requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta matriz:

Se deben identificar factores decisivos de éxito en la industria. Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociación, llegando a un consenso en cuanto a los factores más críticos para el éxito

Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia a cada factor). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3), una fortaleza importante (clasificación 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse en información objetiva.

Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito.

Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para cada competidor.

Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparación con sus competidores. El total ponderado mas alto indicara el competidor más amenazante, mientras que el menor revelara quizás el más débil. Sin importar el numero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0 (alto).

    PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE FACTOR COMPETITIVO

1. Identificar factores decisivos de éxito.

2. Asignar ponderación a cada factor indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).

3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada factor, basándose en información objetiva, donde:

1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante

4. La ponderación aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa.

Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor.
Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total ponderado mas alto indicará el competidor más amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados varían de 1.0 a 4.0.

FACTORES CLAVES DE EXITO		EMPRESA MUESTRA		COMPETIDOR 1		COMPETIDOR 2
	Ponderación	Clasificación	Resultado ponderado	Clasificación	Resultado ponderado	Clasificación	Resultado ponderado
Servicio al cliente	0.22	4	0.88	3	0.66	3	0.66
Precio	0.20	3	0.60	4	0.80	2	0.40
Calidad del producto	0.18	3	0.54	3	0.54	3	0.54
Superioridad Tecnológica	0.11	3	0.33	3	0.33	4	0.44
Relaciones con distribuidores	0.10	4	0.40	3	0.20	2	0.20
Fortaleza financiera	0.10	3	0.30	2	0.30	4	0.40
Efectividad publicitaria	0.09	4	0.36	2	0.18	3	0.27
Total resultado ponderado	1.00		3.41		3.01		2.91

   LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA)

     MATRIZ DOFA

Su información de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos, que muestran las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.

DO: mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas

FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las Amenazas externas.

DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.

Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.

Figura 32: Matriz DOFA

      PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las omparacion internas claves.
3. Hacer una lista de las omparaciones externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer omparaciones FO, DO, FA y DA.

Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.
Pasos:
- Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
- Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
- Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
- Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
EJEMPLO:

Tabla de la Matriz de Evaluación de los factores internos de BISNES ELECTRONICS

|MEFI                                               |Peso     |Calificación       |Total Ponderado     |
|Fortalezas                                         |         |                   |                   |
|Imagen superior en la competencia                   |0.12     |4                   |0.48               |
|Buen clima                                         |0.06     |3                   |0.18               |
|Profesionalidad del personal                       |0.06     |3                   |0.18               |
|Clima socio psicológico favorable                   |0.08     |4                   |0.32...