ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS
El Análisis Porter de las cinco fuerzas
es un modelo estratégico elaborado por el economista
y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. El
punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de este.
El clasificar estas fuerzas de esta forma
permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a
la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a estas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Las cinco fuerzas de Porter son:
(F1)Poder de
negociación de los Compradores o Clientes
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta
demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de
la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los
compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del
producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria,
lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación
frente a los vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores,
nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes
u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias
tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para
el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
La situación se hace mas critica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del
concepto de integración hacia atrás
Si en un sector de
la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una
ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase
disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la
organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos
adicionales. Esta amenaza depende de:
- Concentración de compradores respecto a la concentración de
compañías.
- Grado de dependencia de los canales de distribución.
§ Posibilidad de negociación, especialmente en
industrias con muchos costos fijos.
§ Volumen comprador.
§ Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
§ Disponibilidad de información para el comprador.
§ Capacidad de integrarse hacia atrás.
§ Existencia de productos sustitutos.
§ Sensibilidad del comprador al precio.
§ Ventajas diferenciales (exclusividad) del producto.
§ Análisis RFM del cliente (compra recientemente,
frecuentemente, margen de ingresos que deja).
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o
Vendedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor
será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos,
éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de
proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también
podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas
sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El
análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en
todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control
sobre ellos.
Un mercado o segmento del mercado
no será atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aun más complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración
hacia adelante.
El “poder de
negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que éstos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un
sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los
clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica
con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto.
La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la
segunda fuerza son:
§ Tendencia del comprador a sustituir
§ Evolución de los precios relativos de sustitución
§ Los costos de cambio de comprador
§ Percepción del nivel de diferenciación de productos
§ Número de productos sustitutos disponibles en el
mercado
§ Facilidad de sustitución. Información basada en los
productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea
que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.
§ Producto de calidad inferior
§ La calidad de la depreciación
(F3) Amenaza de
nuevos entrantes
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo
tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta
podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad
del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución,
falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían
fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los
existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos
permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de
tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite
diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
El mercado o el segmento no son atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Mientras
que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las
siguientes:
- Existencia de barreras de entrada.
- Economía de escala.
- Diferencias de producto en propiedad.
- Valor de la marca.
- Costes de cambio.
- Requerimientos de capital.
- Acceso a la distribución.
- Ventajas absolutas del costo.
- Ventajas en la curva de aprendizaje.
- Represalias esperadas.
- Acceso a canales de distribución.
- Mejoras en la tecnología.
- Demandas judiciales.
- Acceso a canales de pre distribución.
- Expectativas sobre el mercado.
(F4) Amenaza de
productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos
sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia
de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos
permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas
que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan
competir con ellas.
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si
los sustitutos están mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios mas
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Como en el caso citado en la primera fuerza, las
patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar
los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los
siguientes factores:
- Propensión del comprador a sustituir.
- Precios relativos de los productos sustitutos.
- Coste o facilidad de cambio del comprador.
- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad
entre los competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre
los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan
igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan
los precios, etc. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar
nuestras estrategias.
Para un corporación será mas difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores están muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
- Poder de los competidores.
- Poder de los proveedores.
- Amenaza de nuevos proveedores.
- Amenaza de productos sustitutivos.
- Crecimiento industrial.
- Sobrecapacidad Industrial.
- Barreras de salida.
- Diversidad de competidores.
Porter identificó
seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:
- Economías de escala.
- Diferenciación del producto.
- Inversiones de capital.
- Desventaja en costos independientemente de la escala.
- Acceso a los canales de distribución.
- Política gubernamental.
Aplicación
El modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
Para este tipo de modelo tradicional,
la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener
utilidades que luego podrá utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en
otros negocios. Porter
identifica seis barreras de entrada que podrán usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que
sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo
competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos,
nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores mas agiles que operan globalmente.
2.
Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la competencia
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad mas alta, erosionan esta barrera.
3.
Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores mas pequeños, le permitirá sobrevivir mas
tiempo que estos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
4.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Seria el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podrán ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar
que la competencia cree un nicho.
5.
Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que
los canales de distribución para un producto están bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción
del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto
de venta, entre otros, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando
no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aun puede
crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6.
Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden
limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control
del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica
y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes.
Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico
donde los mercados financieros y los productos están cada vez mas entrelazados.
La
estrategia es incrementalmente dinámica. Las
fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo.
Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La
fortaleza de una estrategia dada no esta
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del
tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan
efectivamente esta pueda
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización esta
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo mas
complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente
interconectado le esta
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho mas rápidamente.
Esta competencia acelerada nos esta diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como
vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.
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