Relación de la auditoria administrativa con otras materias

Administración Estratégica.

Cada vez más, las organizaciones toman en consideración el futuro y formulan, implementan y evalúan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

El proceso de administración estratégica consta de tres etapas:

1) La formulación de la estrategia.

Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organización y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulación de estrategias está basada en la elaboración de la misión de la empresa, en la detección de oportunidades y amenazas externas a la organización, y en la definición de sus fuerzas y debilidades.

2) La implantación de la estrategia.

Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer políticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades, elaborar sistemas, así como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en práctica las estrategias formuladas.

3) La evaluación.

La evaluación de la estrategia es el medio fundamental para que la administración sepa cuando no están funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente.

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1)  Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.

2) Medición del desempeño.

3) Aplicación de acciones correctivas.

En el área administrativa, que es lo que más nos interesa para esta materia, la evaluación se hace de las 5 funciones básicas de la administración. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificación de una Auditoría interna en el área administrativa son:

1.  ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

2.  ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicadas?

3.  ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

4.  ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

5.  ¿Es la estructura de la organización apropiada?

6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?

7.  ¿Es alto el ánimo de los empleados?

8.  ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?

9.  ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?

En la etapa 3 ó Evaluación de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas críticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluación externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad (basadas primordialmente en la evaluación interna). Estas dos últimas nos interesan porque tienen relación con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qué se tratan.

Evaluación de la planeación de la empresa.

Relación el Control con la auditoria Administrativa

El control es uno de los cinco principios administrativos (planeación, organización, integración de personal, dirección y control). Este consiste en la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseñados para alcanzarlos.

El control y la planeación, por tanto, están muy relacionados.

El proceso básico de control comprende tres pasos:

1)  Establecer estándares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeño que al medirlos, permiten conocer cómo funcionan ciertos aspectos de la empresa.

2) Medir ó comparar el desempeño con éstos estándares. Esto debería realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran.

3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaración de tareas, contratación o capacitación de personal y despido de personal.

El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organización debe suministrar información válida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentación por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, políticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos.

La aplicación del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del interés en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluación de la administración, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compañía y la calidad de sus administradores

Desarrollo Organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta dirección para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organización con el objeto de mejorar el desempeño de una organización.

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El segundo componente, la acción, consiste en las actividades diseñadas para mejorar el desempeño de la organización. El último componente, la administración del programa, abarca las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa.

En el diagnóstico del sistema, se recopila y analiza información válida acerca del estado actual de la organización, en la cual se basará el programa de acción. El diagnóstico nos permite conocer cuáles son los puntos fuertes, áreas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo común la información se recopila mediante diferentes métodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organización. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aquí, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de éste libro, ya que es una práctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy útil.

Sistema de Control de Calidad

Al igual que en la Administración Estratégica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administración de Calidad requiere un diagnóstico previo para conocer el estado actual de la organización donde se pretenda implantar. Esta revisión o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se está revisando para poder conocer las áreas fuertes y débiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada.

La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difícilmente podrá recetar la solución ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cuáles son sus áreas débiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar.

Para conocer además el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad periódicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compañía. Uno de los propósitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores información que está libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre sí mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evalúa la adhesión a los métodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evalúa la conformidad del producto con las especificaciones.

Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner énfasis y concluir basándose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificación de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes.

Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estándar objetivo. Donde existen éstos estándares, el auditor no tendrá necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estándares de referencia comunes incluyen:

•  Políticas escritas que apliquen a la calidad

•  Objetivos establecidos para programas, contratos, etc.

•  Especificaciones de calidad de clientes y de la compañía

•  Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes

•  Estándares de calidad de la compañía y la industria

•  Guías publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000)

•  Instrucciones de calidad por departamento

•  Literatura general sobre auditorias

Uno de los estándares para sistemas de administración de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization ó Organización Internacional de Estandarización), el cual tiene diferentes normas según el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reducción de costos, además que da reconocimiento y credibilidad, así como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoría se enlista a continuación:

1. Responsabilidad de la dirección

2. Principios del sistema de calidad

3. Auditorías internas del sistema de calidad

4. Consideraciones sobre los costos de calidad

5. Calidad en relación con el mercado (revisión del contrato)

6. Calidad en especificación y diseño

7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones)

8. Calidad en la producción (control del proceso)

9. Control de producción (control del proceso)

10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificación y rastreabilidad del producto

11. Control del estado de verificación (estado de la inspección y prueba)

12. Verificación del producto (inspección y prueba)

13. Control del equipo de inspección, medición y prueba

14. No conformidades (control de producto no conforme)

15. Acciones correctivas

16. Manejo y funciones posteriores a la producción (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega)

17. Servicio posterior a la venta

18. Documentación y registros de calidad (control de documentos)

19. Registros de calidad

20. Personal (capacitación y adiestramiento)

21. Uso de métodos estadísticos

22. Productos suministrados por el cliente

Control Interno

Definición:

El control interno comprende –el plan de organización y todos los métodos y medidas coordinadas, adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar los bienes, comprobar la exactitud y veracidad de los datos contables, promover la eficiencia y estimular el seguimiento de los métodos establecidos por la dirección-. Esta definición reconoce que un sistema de control interno excede los asuntos directamente relacionados con las funciones de los departamentos financiero y contable.

El control interno va a servir como base o instrumento de control administrativo, y que igualmente abarca el plan de organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable.

El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos. Estos controles internos, son efectuados por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos. El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos, sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la conducción o consecución de los objetivos. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Objetivos del Control de Calidad

a) Salvaguardar los bienes de la empresa evitando pérdidas por fraude o por negligencia

b) Comprobar la exactitud y veracidad de los datos contables, los cuales son usados por la dirección para tomar decisiones

c) Promover la eficiencia en las operaciones, las políticas y disposiciones instauradas por la administración que serán la base, soporte y punto de partida para operar

d) Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia

Principios del Control de Calidad

Legalidad: Garantizar que la función administrativa se desarrolle en un marco legal, acatando normas, disciplinas, órdenes y directrices del estado.

Igualdad: Ejercer una administración pública en igualdad de condiciones de acuerdo a la norma y a la ley.

Moralidad: Se dirige a ejercer una administración pulcra y transparente, combatiendo la corrupción, la deshonestidad y el despilfarro.

Eficacia: Velar porque todas las actividades estén dirigidas a los logros de los objetivos y al cabal cumplimiento de la misión.

Eficiencia: Garantizar que todas las actividades de la entidad, produzcan los mayores logros y que sus recursos den el máximo rendimiento y aprovechamiento.

Economía: Está orientado a la austeridad y mesura del gasto, garantizando unos resultados lucrativos desde el punto de vista costo - beneficio en lo económico social.

Celeridad: El control interno debe ser dinámico y ágil con el propósito de obtener resultados óptimos y oportunos.

Imparcialidad: El sistema de control interno debe garantizar mecanismos de comportamientos justos e imparciales, y evitar las discriminaciones que generen desigualdad.

Publicidad: Todas las actuaciones de la Administración, así como sus resultados deben ser de conocimiento público. Este principio deberá garantizar el conocimiento pleno, oportuno, preciso y veraz de todos los actos administrativos.

Responsabilidad: Los administradores públicos deben responder con diligencia y cuidado por el desarrollo de sus funciones y también por sus omisiones y actuaciones irresponsables que comprometan los bienes públicos.

Concurrencia: El control interno velará por las funciones y competencias que deban desarrollarse en unión o en relación con otras autoridades o entidades, que se ejerzan con responsabilidad y limitación, respetando la atribución de las demás autoridades o entidades.

Complementariedad: Se observará por la entidad pública las facultades y atribuciones establecidas por la ley para complementar las tareas y responsabilidades asignadas a otras entidades o autoridades.

Valoración de costos ambientales: Mantener y preservar prioritaria y fundamentalmente la integridad del ecosistema y la conservación del ambiente sano.

Componentes del Control Interno.

Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno administrativo de las organizaciones a continuación se presentan los elementos más relevantes que forman parte de las mismas:

a) Organización:

Los elementos de control interno administrativo en que interviene la organización están constituidos por:

Dirección

Es asumir la responsabilidad de la política general de la entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo.

Coordinación

Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la organización a un todo homogénea y armónica; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.

División de Labores

Es definir claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. El principio básico de control interno es, este aspecto, que ninguna unidades administrativa debe tener acceso a los registros contable en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el área de contabilidad no debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de los datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como a la presentación de los informes y análisis que requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones de la entidad.

El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre sí.

Asignación de Responsabilidades

Establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su jerarquía y delegación de facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente puede entenderse como tácita.

b) Procedimientos:

La existencia de control interno administrativo no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organización.

Planeación y Sistematización

Es deseable encontrar en uso un instructivo general o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, la división de labores, el sistema de autorización y fijación de responsabilidad.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de procedimientos y tiene por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan origen a las políticas de la entidad, uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el período de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes verbales y de decisiones apresuradas.

Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e implantación de estándares de producción, distribución y servicios.

Registros y Formas

Un buen sistema de control interno administrativo debe procurar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos.

Informes

Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la organización, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidados por parte de personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante de control interno desde la preparación de balances mensuales, de estados de resultados, hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes periódicos, analíticos y comparativos; informes de ventas y de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras y presupuestales, etcétera.

c) Personal

Por sólida que sea la organización de una entidad económica, y adecuados los procedimientos implantados, el sistema integral de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias no están continuamente en manos de personal idóneo. Los elementos que intervienen en este aspecto son los siguientes.

Reclutamiento y Selección

Habrán de identificarse las fuentes ideales para reclutar personal, sin dejar a un lado la gran ventaja que representa el promocionar a aquellos cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen desempeño los haga acreedores a un ascenso. No sustituir la experiencia probada y comprobada por la vana ilusión de la novedad.

Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un “Perfil de Puesto” que permita reclutar a personal que llene dicho perfil. Dicho en otras palabras, el seleccionado debe reunir las características que requiere el puesto para el que fue contratado, no contratar persona para hacerle un puesto.

Entrenamiento

Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentren en vigor, más apto será el personal encargado de los diversos aspectos de la entidad. El mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.

Eficiencia

Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad. El interés de la administración por medir y alentar la eficiencia constituye en coadyuvante del control interno. Un negocio con buen control interno adopta algún método para el estudio del tiempo y esfuerzo empleados por el personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos.

Moralidad

Es obvio que moralidad es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades de la entidad. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger a la entidad contra manejos indebidos.

Retribución

Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos de la entidad con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer planes para desfalcar a la entidad. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y la oportunidad que se le brinde para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control interno.

d) Supervisión:

Como ha quedado dicho, no es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.

Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas informes, permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos de control interno .

Aplicación de Control Interno:

Según el boletín 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditoría que definen los elementos de la estructura del control interno y establecen los procedimientos normativos aplicables a su estudio y evaluación como un aspecto fundamental al establecer la estrategia de auditoría, por lo que, el auditor deberá adquirir una comprensión suficiente de cada uno de los tres elementos para planear la auditoría y que son:

a) El ambiente de control

b) El sistema contable

c) Los procedimientos de control

Está comprensión deberá incluir conocimientos sobre el diseño de políticas, procedimientos y registros relevantes y evidencias de que la entidad los ha puesto en marcha .

Procedimientos de Control y controles Administrativos

Los procedimientos de control son aquellos que establece la administración para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad; sin embargo, el hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no necesariamente significa que están operando efectivamente, por lo que el auditor deberá confirmar este hecho.

La documentación dependerá del grado de profundidad que se pretenda, tomando en consideración el tamaño y complejidad de la estructura organizativa de cada empresa en particular, tanto para establecer medidas de control administrativo como para verificarlas.

Esa documentación debe incluirse en los papeles de trabajo del auditor. Si se identifican riesgos específicos relacionados con deficiencias en el ambiente de control, deberá documentarse en el memorando de planeación de auditoría. Dicha documentación se puede realizar a través de cuestionarios diseñados para el caso específico. Gran parte de las preguntas que el auditor debe contestar para evaluar adecuadamente el ambiente de control, ya las definió durante el riesgo de auditoría, al investigar al posible cliente o bien cuando este es recurrente en la etapa de planeación. En otros casos la documentación quedará plasmada al efectuar la diagramación de los flujos de operación y la definición de los controles existentes. Como recomendación se sugiere relacionar los cuestionarios descriptivos correspondientes con los diagramas.

La evaluación de riesgo permite al auditor emitir un juicio profesional acerca de la posibilidad de que existan revelaciones incorrectas en los estados financieros y adicionalmente, para el administrador desviaciones en el proceso de planeación, organización, dirección y control aplicable a las diferentes áreas organizacionales y actividades o funciones.

La evaluación de la estructura del control interno es una etapa clave del trabajo del auditor, en la cual el juicio del auditor juega un papel relevante, al decidir si su comprensión del ambiente de control, del sistema contable y de aquellos procedimientos de control administrativo identificados como fundamentales para el logro total o parcial de los objetivos de control, le permiten prevenir o descubrir errores importantes que pueden afectar la entidad .

Diferentes Exponentes de la Auditoria Administrativa

Modelo de T.G.Rose

Históricamente el mérito de este autor es que muy probablemente fue el primero que escribió sobre la auditoría administrativa como tal, en su obre The Mnangement Audit., publicada en 1932. En donde plantea que basándose en los principios de la administración podría sustentarse una auditoría administrativa que proporcione la información suficiente y veras para la toma de decisiones, partiendo de una premisa importante que es:”la auditoría administrativa debe abarcar todo el campo de actividades de la empresa desde la cúspide hasta las bases; empezando siempre por la cúspide, ya que la primera preocupación es saber si la gerencia general funciona satisfactoriamente”.

Rose usa un marco teórico para plantear su auditora administrativa propuesto en 1944 por el Institute of Industrial Administration de Londres, referido a las siete funciones de la gerencia que son: producción, distribución, desarrollo, contabilidad y finanzas, asuntos legales y secretariales y relaciones industriales, y administración en general. Realizándolo de la siguiente manera:

I.-Administración general: la cual la considera la más importante

o La manera como los directivos utilizan el tiempo

o El tipo de información que manejan, tanto interna como externa

o El liderazgo que ejercen

II.-Producción

o Compras

o Planeación

o Procedimientos de trabajo

o Almacenaje

o Inspección

o Transportación interna y externa

o Construcciones e instalaciones

III.- Distribución

o Registro de ventas

o Políticas de venta

o Servicios al cliente

o Publicidad

o Control de ventas

IV.-Desarrollo: en todas las áreas de la organización, pero de no ser así, por lo menos en el área de producción y mercados

V.-Contabilidad y finanzas: planear una investigación de carácter general y administrativa

VI.-Asuntos legales y secretariales: esta relacionado con la organización y coordinación del trabajo de oficina

VII.-Personal y relaciones industriales, se revisarían los procedimientos siguientes:

o Contratación de personal

o Capacitación de los empleados

o Terminación de la relación laboral

o Prestaciones legales y de empresa

o Ambiente de trabajo

Modelo de Jhon Nolan

Para este autor el objetivo de la auditoría administrativa es evaluar la eficiencia y eficacia de la organización y aunque considera que no puede haber un solo programa tipo para usarse en todos los casos pues las diferentes funciones de las organizaciones tiene sus características propias, sí considera que la auditoría administrativa debe desarrollarse a través de una serie de pasos generales que son los siguientes:

1.-Definición del alcance del proyecto de auditoría: ¿qué es lo que va a abarcar la auditoría?, esto se definirá entre la alta gerencia y los auditores.

2.-Planeación, preparación y organización: deberá elaborarse un programa de trabajo donde se definan las actividades y los tiempos en los que realizarán dichas actividades.

3.-Recolección de hechos y actualizaciones de documentación: recopilar toda la información necesaria sobre el área que se estudiaría.

4.-Investigación y análisis: es la fase más importante de la auditoría administrativa y consiste en acumular evidencia que sustentará las futuras recomendaciones a la gerencia.

5.-Informe: aquí se presenta un resultado del trabajo realizado, su alcance, los descubrimientos y las recomendaciones para resolver los problemas.

Y también propone cuatro criterios que deberán usarse para llevar a cabo esta evaluación:

a) Establecimiento de los objetivos formales: evaluar la existencia y cumplimiento de los objetivos de la empresa, en un periodo de tres años.

b) Revisión del proceso de planeación: aquí incluye revisar las políticas, procedimientos, programas y prioridades establecidos para lograr esos objetivos.

c) Evaluar el proceso de organización: aquí el auditor evaluará si la estructura organizacional es la adecuada para facilitar el logro de los objetivos.

d) Analizar el proceso de control: se revisa si las actividades que deben hacerse se están realizando correctamente.

Una vez realizada esta evaluación general Nolan propone que se diseñe un programa especial para auditar cada una de las diferentes áreas de la empresa tales como: finanzas, compras, mercadotecnia, administración de recursos humanos e informática.

Modelo de Robert J. Thierauf

Para este autor el objetivo de la auditoría administrativa es evaluar la capacidad de los administradores para administrar, partiendo del cumplimiento de los objetivos organizacionales, de su planeación, organización, dirección y control. Y plantea los siguientes pasos:

1.-Obtención de datos por medio de entrevistas

2.-Medición del desempeño del trabajo mediante el cuestionario de auditoría administrativa: en este caso el autor propone su propio cuestionario y en base a las respuestas obtenidas realizará un análisis

3.-Presentación de las recomendaciones en pro del mejoramiento

4.-Preparación del informe de auditoría administrativa

Lo más importante de este autor es el cuestionario en que sustenta su auditoría; él divide el cuestionario de acuerdo a las diferentes áreas funcionales de la empresa en :

I.-Planeación de la empresa

o Visión general y objetivos

o Planes

o Estrategias y programas

o Políticas, procedimientos y normas

II.-Contabilidad y finanzas

o Visión general contable y financiera

o Contabilidad

o Finanzas

III.-Mercadotecnia

o Visión general de la mercadotecnia

o Ventas

o Investigación de mercados

o Publicidad

o Distribución

IV.-Investigación y desarrollo e ingeniería

o Visión general de investigación y desarrollo e ingeniería

o Investigación y desarrollo

o Ingeniería

V.-Producción

o Visión general de producción

o Planificación de la producción

o Producción

o Inventarios

o Compras

VI.-Ambiente de trabajo y elemento humano

o Estructura del trabajo

o Estructura informal

o Control del elemento humano

VII.-Sistema de información

o Controles del departamento de computadoras

o Controles de programas de entrada y salida

o Controles interactivos de seguridad

Modelo de José Fernández Arena

Para este autor el objetivo de la auditoría administrativa es revisar la satisfacción de los objetivos institucionales. Su modelo está integrado fundamentalmente, por una serie de cuestionarios referidos a cuatro elementos importantes sobre las cuales aplica la auditoría:

o Los objetivos de la empresa

o La dirección

o Los recursos

o El proceso administrativo

Y el desarrollo de la auditoría administrativa lo subdivide en:

a) Esquema general sobre administración: donde presenta el marco teórico en el que sustenta la auditoría administrativa.

b) Programa de la auditoría: constituido por los diversos cuestionarios que van a aplicarse

c) Recolección de datos: la aplicación de los cuestionarios debe hacerse a los jefes departamentales.

d) Presentación del informe: el cual deberá contener una apreciación crítica de la coordinación general, un análisis de la estructura de cada uno de los departamentos, la evaluación total de la empresa y las recomendaciones

Para evaluar toda la empresa, propone filtrar la obtenida en los cuestionarios a través de una evaluación de escalas con las que al final se obtiene una supuesta calificación de la administración de la empresa y que puede ir desde muy mala, regular, buena hasta excelente.

Modelo de Rodríguez Valencia

Para este autor el objetivo de la auditoría administrativa es proporcionar un panorama administrativo general del organismo social que se audita señalando el grado de efectividad con el que opera cada una de las unidades administrativas que la integran. Su modelo se compone de las siguientes etapas:

a) Estudio preliminar: consiste en revisiones someras, cuya finalidad es obtener un panorama global

b) Planeación de la auditoría administrativa: es la elaboración de un programa de auditoría en el que se señalen los diferentes pasos a seguir

c) Investigación y examen: se obtiene información por todos los medios pertinentes y que sirva de apoyo para el análisis y recomendaciones correspondientes

d) Análisis y evaluación de la información obtenida: la calidad de esta etapa definirá la calidad de la auditoría.

e) Informe de la auditoría administrativa: para elaborarlo se debe tomar en cuenta quien es la persona que lo va a leer y qué uso le va a dar.

f) Implementación de las recomendaciones: en esta parte se ponen en práctica las medidas correctivas.

Este autor propone una aplicación de una escala de valuación para dar una calificación numérica al resultado de la auditoría. Lo anterior implica una serie de pasos que consideran los factores siguientes:

o Objetivos y planes

o Políticas y prácticas

o Estructura orgánica

o Sistemas y procedimientos

o Métodos de control

o Medios de operación

o Potencial humano

o Elementos físicos empleados