MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es una
herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento
para su desarrollo
1. Se
identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los
competidores más representativos del mercado.
2.
Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
1.0 = muy importante
NOTA: La
suma debe ser igual a 1.
3. Se
asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se
esta estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito.
1 =
Debilidad grave
|
3 =
Fortaleza menor
|
2 =
Debilidad menor
|
4 =
Fortaleza importante
|
4.
Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar
la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al
competidor más amenazador y el menor al más débil.
La matriz del perfil
competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una
MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla 19. Matriz del perfil competitivo
Compañía Muestra
|
Competidor 1
|
Competidor 2
|
|||||
Factores críticos para el éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Participación en el mercado
|
0.20
|
3
|
0.6
|
2
|
0.4
|
2
|
0.4
|
Competitividad de precios
|
0.02
|
1
|
0.2
|
4
|
0.8
|
1
|
0.2
|
Posición financiera
|
0.40
|
2
|
0.8
|
1
|
0.4
|
4
|
1.6
|
Calidad del producto
|
0.10
|
4
|
0.4
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Lealtad del cliente
|
0.10
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Total
|
1.00
|
2.3
|
2.2
|
2.8
|
|||
Nota: (1) los valores de
las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4
– mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.
(3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la
realidad, serían muy pocos.
|
La tabla anterior
contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
“posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito,
como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la
muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición
financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el
competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a
la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y
otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la
primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza
relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las
cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino
más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para
tomar decisiones.
Debido a una mayor
turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria
externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la
administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no
movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar,
vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar
las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organización.
Una responsabilidad
fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un
sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la
información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que
funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este
capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo.
Normalmente, el proceso de
la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad
de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma
importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas
pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero
estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las
empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria
externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente
de un país a otro.
No hay comentarios:
Publicar un comentario